惠州市水务集团深化“三项制度”改革，激发员工活力，推动企业高质量发展

一、基本情况

惠州水务集团自2012年6月成立以来，承担着惠州市水务、环保等重大基础设施项目的投资、融资、建设及经营管理职责。为深入推进企业市场化用工机制建设，实现企业管理人员“能上能下”、员工“能进能出”，收入“能增能减”，加强企业人事、劳动、分配管理制度规范化建设，进一步激发企业经营活力、发展动力和市场竞争力，惠州水务集团积极响应中央、省、市关于深化国有企业改革的号召，大力推进“三项制度”（即人事、劳动、分配制度）改革。

二、主要做法

惠州水务集团将深化三项制度改革作为标志性、牵引性工程，出台《惠州市水务集团有限公司人事、劳动、分配管理办法》，聚焦梯队建设、市场调配、激励约束，精准发力、高效推进，持续激发企业内生动力活力。

（一）聚焦梯队建设，推动干部能上能下。全面实施经理层任期制契约化管理，实现经理层成员签约全覆盖，立下“军令状”，划定责权利，从传统的“身份管理”向市场化的“岗位管理”转变，突出刚性考核奖惩，对于年度经营业绩考核未达标的，明确末等调整、不胜任退出。

（二）聚焦市场调配，推动员工能进能出。建立公开招聘、竞争上岗与市场化选聘多渠道引才机制，推进集团“6个 30”人才战略培养计划，完成4名职业经理人市场化选聘；建立和实施以劳动合同管理为关键、以岗位管理为基础的市场化用工制度，实行全员合同聘用制，明确市场化退出条件，激发干部员工队伍活力，提升劳动生产率。

（三）推动市场化薪酬改革，实施全员绩效考核，实行差异化薪酬分配机制，出台《惠州市水务集团所属企业负责人高质量发展经营业绩考核办法（试行）》，推行“一类一策”和“一企一策”考核，科学设置业绩考核指标和权重，合理确定差异化考核标准，实施科学的分类考核，全面掌握企业负责人工作业绩和现实表现，更好发挥经营业绩考核的“指挥棒”作用。强化绩效考核结果应用，考核结果与薪酬增减、职级调整直接挂钩，充分发挥薪酬分配“杠杆”作用。

三、改革成效

惠州水务集团“三项制度”改革自实施以来，基本实现了企业管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的市场化机制，不断提升企业的管理效率和市场竞争力，为持续健康发展奠定了坚实基础，推进能者上、优者奖、庸者下、劣者汰，激发员工担当作为、干事创业、积极进取的内生动力，持续锻造一支高素质专业化人才队伍，增强企业发展核心竞争力。

（一）优化压缩了管理层级。根据市国资委批复的组织机构和员工总额方案，集团按照“人岗匹配”原则，有序开展竞聘上岗工作，落实“管理、技术、技能”序列岗位“实名制”管理工作，确保新聘任管理人员竞争上岗比例达100%，企业中层以上领导职数由533名压减至447名，共减少86名。

（二）末等调整和不胜任退出工作有序推进。各企业围绕年度重点工作任务完成情况和个人表现情况等方面开展年度绩效考核工作，形成年度绩效考核结果，最终各企业2023年认定为末等调整和不胜任退出人员共88人，采取了培训、调岗调薪、解除劳动合同等方式进行处理。

（三）薪酬分配制度进一步优化。集团结合市人力资源市场工资价位，建立完善了管理、技术、技能多序列岗位薪酬管理体系，建立随企业经济效益好坏和个人工作表现优劣（业绩）而上下浮动的岗位绩效工资机制，实现薪酬水平与企业经济效益、市场薪酬价位相适应，增强企业可持续发展能力和竞争力。